朱竹元：家族企業注定「富不過三代」嗎？朱竹元 /資誠永續發展服務(股)公司 董事長兼總裁

近來新任金管會主委提到金控「產金分離」與「去家族化」，一時之間家族企業的議題再度受人矚目。然而，家族企業的公司治理一定不好嗎？

其實家族企業並非台灣特有現象，曾有統計指出全球企業中約有75%屬於家族企業。家族企業之所以在台灣遍地開花，歸因於台灣中小企業家數相當多，尤其民國七、八○年代那一波的上市櫃公司，很多都是一家子出來打拚，或是親朋好友共同創業。當時設立的企業如今多半面臨第一次交棒，更早上市的企業甚至面對了第二次交棒的問題。不管企業傳到第幾代，經營棒子怎麼交接，對企業而言都是嚴峻考驗。

如何選擇接班人
我接觸過不少海內外企業，發現他們在傳承接班時常會面臨兩個問題：如何選擇接班人，以及經營權與所有權的分配。家族企業的傳承，通常會交棒給家族成員，例如兒子、女兒或女婿。如果家族人丁興旺，領導人在籌備接班時，可以先訂下篩選條件及資格，並且規畫人才需要接受哪些培訓歷練，讓才賢者順利接班。

台塑集團當年預備交棒時，王永慶及王永在就花了不少時間佈署接班計劃。除了成立決策小組、安排家族成員進入經營團隊，也積極向外延攬專業經理人加入。雖然後來王文洋因個人問題一度打亂王永慶的規劃，但整體來說，台塑集團的接班堪稱順利。我認為，若不是王永慶、王永在事先縝密籌劃，以台塑集團規模如此大的企業體而言，要和平轉移經營權及所有權，並不容易。

新光吳家則是另一個例子。創辦人吳火獅帶著新光從一家商行逐步壯大為集團，經營能力無庸置疑。但顯然他並沒有安排好接班，當他突然離世時，新光內部就陷入一陣混亂，甚至上演兄弟鬩牆戲碼，花了不少時間才慢慢平息。
先齊家才能談公司治理
一般認為，家族企業既已掛牌上市，一切就回歸公司治理，這個觀念不盡然正確。對家族企業來說，良好的公司治理奠基於井然有序的家族治理之上。尤其當家族對公司的掌控與經營程度還很高，領導人應該先整頓好家族內部問題，再談公司治理。有些家族沒有做好家族治理，子孫接班反而吵成一團，如何能治理好公司？

經營權與所有權的分配，也是領導人需要審慎考量的面向。企業規模較大時，常傾向用混合控股解決所有權分配問題。不過，如果經營權搞不定，持股比例又分不清楚，混合控股反而可能成為以後內鬥的亂源。市場上也不乏這一類案例，雖然經營權看似安排妥當，但股權分配存在瑕疵，一夕間就豬羊變色，董事長換人當。

所有權與經營權分離
難道家族企業就注定「富不過三代」？其實國外也有傳承好幾代的案例，例如洛克菲勒家族。不過，國外的公司治理大多根基於經營權與所有權分離，而國內幾乎還是家族大股東在主導經營。這不表示家族經營比較不好。某種程度上，家族企業反而更能堅守創業初衷、穩定公司文化，較不會因為人事更迭而立刻變動。

但不可諱言，所有權與經營權分離，仍是公司治理的必然趨勢。如何從家族治理逐步導入到公司治理，關鍵端看領導人能不能持開放心態，例如向外延攬專業經理人，並願意讓經理人參與決策。藉由外部專業人士加入，來避免決策內部化及盲目化，也慢慢淡化家族色彩。（本文原刊載於工商時報）