醫療器材產業服務化模式案例分析工業技術研究院 產業經濟與趨勢研究中心 蔡孟男

服務化(Servitization)的概念最早於1988 年由Vandermerwe和Rada提出，強調以顧客為主，結合產品、服務與知識，其中服務是最重要元素。在傳統的經濟體系中，企業的利潤主要來自提供顧客的產品；而近年來產業服務化的發展，使得企業產生了新型態的交易模式，跳脫過去以產品本身為主的交易要件，改以提供該產品的功能或使用權為其獲利來源。這樣的獲利模式又能區分為兩個層次：第一個層次為製造本業的延伸；例如春雨螺絲的案例。在岡山有上百家的螺絲帽廠商，春雨是領導大廠，擁有設計、製造與品管上的優勢。而春雨並非不斷的擴廠，而是將訂單與品管能量釋放出來協助小廠。因此增加了服務小廠的收入，也讓春雨專注於承接更多的訂單。而第二個層次是間接的服務；製造商從原本的生產延伸至售後維修服務，或融資、供配倉代管，整合物流等。例如GE成立GE Capital投入金融業，協助客戶融資；Xerox以文件複印服務代替影印機的販售。

　　中國大陸經濟的崛起以及人口結構邁入高齡化的問題逐漸浮現，醫療服務與健康照護的需求快速增加，加上新醫改政策與十二五規劃的施行，帶動了中國大陸醫療市場的急速成長；快速成長與高度競爭的環境下，醫療器材廠商在經營模式上出現了創新的服務模式以因應市場的變化與客戶的需求。這兩年有數家這類的通路商在中國大陸的市場取得了令人矚目的成功，並回台上市；本篇文章以A公司的轉型與服務創新來介紹醫療器材產業的服務化模式。
A公司早期是一個具備研發能力的體外診斷醫療器材廠商，在中國大陸醫療體系發展的初期，由於具備生產與製造上的優勢，提供優良的診斷產品順利進入中國大陸市場，耕耘多年也擁有了一定規模的客戶數目。隨著市場的成長，單一公司所研發的產品雖然品質優異，但公司的資源與能力有限，無法逐一滿足各醫院所需的產品，因此公司的發展由自身的研發能力轉向醫院需求為核心，以尋找醫院端所需的一切產品為主，並藉由整合各醫院客戶的需求統一採購，因而壓低了採購價格，而提供醫院客戶更具價格競爭力的產品，創造了客戶與自身雙贏的局面，邁入了服務化的第一個層次；而A公司也由一個醫材研發公司，轉型為能提供醫院更多利潤的重要供應商；更成為台灣其他醫材廠商進入中國大陸市場的一個快速通道。

　　隨著整體醫療市場快速發展茁壯，醫院的營運規模不斷擴大，讓A公司的業績蒸蒸日上；然而這樣的轉變無形中也對醫院產生了一定的困擾，A公司看到旗下客戶面臨了越來越龐大的物流與庫存管理問題，甚至是財務周轉上的困難。因此開始為旗下的客戶提供了第二個層次的服務，也就是間接服務；從原本的銷售與售後服務延伸至供應、配送、倉儲代管與整合物流；為旗下的醫院規劃了診斷產品的採購計畫，並提供倉儲管理與資金周轉，確保醫院的營運無虞。

　　此外，中國大陸在醫療體系快速發展與高度競爭下，如何提升醫療品質也成為各地區大小醫院所尋求的重點項目。A公司在此也掌握了機會，藉由台商的角色，開始建立兩岸醫學交流平台，提供中國大陸醫院的高階管理人員，包含院長、科室主任以至於護理人員來台灣參加研討會或交流培訓，增進中國大陸醫院管理與醫護人員的競爭力，滿足醫院提升其醫療品質的目標。又有鑑於近年來中國大陸當地醫材廠商開始研發體外診斷相關產品，且部分產品在品質上多有提升，以至於某些部分的進口產品尚失了優勢；A公司為了因應這樣的轉變，開始積極尋找先進高階的大型醫療設備，並爭取在中國大陸市場的獨家代理權，利用差異化的優勢來強化其與顧客之間不易被取代的關係。

進一步分析A公司服務模式；A公司為了因應下游需求轉變，結合其專業知識(具研發背景出身，能為客戶篩選產品品質)與服務元素(整合後端物流管理與資金服務)，塑造差異化競爭優勢，充分的利用了下面三個要素：
(一) 產品導向轉整合性解決方案：因應下游顧客不再滿足於單一產品的需求，轉而尋求整合性解決方案，即產品服務綜合體，包含規劃、諮詢、教育訓練等專業知識元素。企業透過整合上下游的生產與服務資源，建構滿足顧客需求的整合性解決方案供應模式。
(二) 差異化策略抗衡大規模生產：大規模的工業化生產方式使得標準製品生產能力急遽膨脹，相對也面臨產能過剩且缺乏差異的困境而尚失競爭優勢。廠商將服務視為新商機的途徑，提供以技術、專業知識為基礎的服務，執行差異化策略，用以塑造競爭優勢，建立產業屏障。
(三) 單次交易轉為長期服務：傳統的一次性購買逐漸變為持續性的多次服務，甚至衍伸出長期共生關係。業者與顧客長期接觸的過程中，使業者瞭解顧客的需求，加上顧客的參與，更加清晰瞭解如何滿足顧客的需求，促使業者提供客製化的服務與顧客建立合作關係。
產業服務化發展至今，與顧客的親密程度成了業者價值提昇的重要指標，藉由顧客需求的觀點，切入產品與服務的規劃，提升與顧客的關係。由顧客親密度來區分六種不同供應商的地位角色：(1)材料、元件和模組的供應商，(2)機器供應商，(3)系統供應商，(4)維修夥伴，(5)績效夥伴，(6)價值夥伴。A公司基於瞭解客戶如何運作，洞悉客戶的實質需求，使其與客戶處於一種動態關係，靈活的改變組織營運策略；以客戶為中心，如此不斷地由客戶的需求面去滿足並創造彼此更大的利益，發揮1+1>2的功能，逐步將A公司與旗下客戶的關係從一個買賣的供應商關係轉變為價值夥伴，而這正是產業服務化中供應商與顧客親密度逐層提升的結果，也為A公司提供了不易被取代的企業屏障，讓A公司能在競爭激烈的環境中仍隨著市場的快速成長而茁壯。