併購交易人力資源的四階段規劃資誠聯合會計師事務所
作者／ 資誠企業管理顧問(股)公司 執行董事 林瓊瀛
資誠企業管理顧問(股)公司 副總經理 桂竹安
在交易的流程中，對於人力資源的相關規劃，則可以四階段來進行。
第一階段：人力資源盡職調查
在第一階段，即為如何在一開始，對於人力資源的資訊，就能有足夠的掌握和瞭解（pre-deal understanding），亦即透過人力資源盡職調查（human resource due diligence），掌握標的公司相關重要資訊與實務。而此方面在內容的評估上，則有三個重點，第一個是法律和相關政策規定的符合，第二個是潛在的負債，例如退休金提撥、非自願離職、離職金制度等相關配套因應，尤其是離職金制度的相關估算，應該要適當的反應在成本裡，卻經常被忽略。
第三個是潛在的交易與整合障礙，包括人力資源的相關政策制度、薪酬結構，都可能是後續整合階段需要協調的項目，因為即使兩家同質性的企業，也有可能彼此的管理邏輯與策略不同，形成同工不同酬或同酬不同工，以及績效管理制度的差異，因此對於雙方的政策執行和文化要詳加瞭解，以免在合併後產生制度落差。
第二階段：締約與經營移轉規劃
而第二階段，則是對於交易的促成與公司管理及控制權的移轉，要有適當的保護與安排（taking control），例如聲明保證及短期移轉服務支援合約（temporary transition service agreement）的協定，而此作法除了可保障買賣雙方的權益，以人力資源層面而言，也可作為讓員工安心的工具。
除此之外，如何留才的問題在此階段也需有所考量，因此對於要留住哪些關鍵人才，也必須清楚的掌握；而另一個規劃重點，則是對時程進行適當的控管規劃，以協助組織在最短時間內就定位。因此即可針對在交易生效日之前三個月到一百天左右的時間（Day-1 Plan），以及在交易後的第一個一百天（First 100-Day Plan）等時程，從營運的角度來規劃每一時程裡，所需執行之事項和細節，藉此瞭解可能會形成的潛在障礙為何。
第三階段：加速整合
至於在第三階段，則是如何加速整合的計畫，而「從上至下」是在此計畫裡的重要概念。因此對於需要執行之事項，雖然在計畫時已有適當規劃，但是在實際執行的溝通層面上，卻更需要讓員工瞭解自己所扮演的角色和需盡的職責為何，因此管理當局除設立一整合性之資訊發布窗口外，可主動成立正式且多元的溝通管道，來提升員工對現況之瞭解與參與感，以避免因為溝通管道太過薄弱，而導致小道消息猖獗，影響加速整合的成果預期。
在加速整合的計畫當中，對於制度面的整合，也是此階段的另一項重點。例如兩家公司的員工職級定義或工廠的排班制度不同，因此在制度面的整合上，「時機」是很重要的觀念，所以在第一階段時，即需清楚瞭解標的公司之相關規章和制度，並從其組織架構、薪酬結構、人事相關制度、員工溝通，以及文化面等層面，分析出制度上的差異，以利後續的規劃階段再進行調整，提升加速整合的執行和信心，以免因為前端的準備不足，到後端執行時發生問題再進行規劃，也會相對提高執行的困難度。
第四階段：價值實現
第四階段則是以追求整合的制度架構，穩定推行以實現價值為關鍵點。除了考量制度訂定的合宜性外，同時也須進一步的思考人員的布局。此階段有五項重點需加以考量。第一為組織合理化，即當初因為交易所產生的暫時性措施，為了在以後能夠追求更大效能，因此有再調整架構的必要；第二則是人員編制合理化，即當初所承諾的不會因為併購而產生的措施，例如裁員、降等或減薪等，在此階段為了整體效益的需求，因此有重新思考的必要；第三項為剩餘人力規劃，即針對組織合理化調整後，所產生之剩餘人力，思考因應措施與最適安置。第四項為關鍵人才確認、開發和訓練，確保合併後企業之接班無虞。第五項為維持關鍵績效，確保組織需執行的事項皆按預期來完成，同時有適當的追蹤與考核。
所以在整合的過程裡，對於作業面細節的掌握是否足夠，也牽動價值能否確實如願產生。對於在併購中所面臨到人力資源層面的挑戰，管理當局應及早規劃，提高執行結果的能見度。以免決策來不及因應變化，關鍵人才流失，導致併購以失敗收場。
(本文摘錄自資誠教育基金會出版之《企業併購策略與最佳實務》乙書)
資誠企業管理顧問(股)公司 副總經理 桂竹安
在交易的流程中，對於人力資源的相關規劃，則可以四階段來進行。
第一階段：人力資源盡職調查
在第一階段，即為如何在一開始，對於人力資源的資訊，就能有足夠的掌握和瞭解（pre-deal understanding），亦即透過人力資源盡職調查（human resource due diligence），掌握標的公司相關重要資訊與實務。而此方面在內容的評估上，則有三個重點，第一個是法律和相關政策規定的符合，第二個是潛在的負債，例如退休金提撥、非自願離職、離職金制度等相關配套因應，尤其是離職金制度的相關估算，應該要適當的反應在成本裡，卻經常被忽略。
第三個是潛在的交易與整合障礙，包括人力資源的相關政策制度、薪酬結構，都可能是後續整合階段需要協調的項目，因為即使兩家同質性的企業，也有可能彼此的管理邏輯與策略不同，形成同工不同酬或同酬不同工，以及績效管理制度的差異，因此對於雙方的政策執行和文化要詳加瞭解，以免在合併後產生制度落差。
第二階段：締約與經營移轉規劃
而第二階段，則是對於交易的促成與公司管理及控制權的移轉，要有適當的保護與安排（taking control），例如聲明保證及短期移轉服務支援合約（temporary transition service agreement）的協定，而此作法除了可保障買賣雙方的權益，以人力資源層面而言，也可作為讓員工安心的工具。
除此之外，如何留才的問題在此階段也需有所考量，因此對於要留住哪些關鍵人才，也必須清楚的掌握；而另一個規劃重點，則是對時程進行適當的控管規劃，以協助組織在最短時間內就定位。因此即可針對在交易生效日之前三個月到一百天左右的時間（Day-1 Plan），以及在交易後的第一個一百天（First 100-Day Plan）等時程，從營運的角度來規劃每一時程裡，所需執行之事項和細節，藉此瞭解可能會形成的潛在障礙為何。
第三階段：加速整合
至於在第三階段，則是如何加速整合的計畫，而「從上至下」是在此計畫裡的重要概念。因此對於需要執行之事項，雖然在計畫時已有適當規劃，但是在實際執行的溝通層面上，卻更需要讓員工瞭解自己所扮演的角色和需盡的職責為何，因此管理當局除設立一整合性之資訊發布窗口外，可主動成立正式且多元的溝通管道，來提升員工對現況之瞭解與參與感，以避免因為溝通管道太過薄弱，而導致小道消息猖獗，影響加速整合的成果預期。
在加速整合的計畫當中，對於制度面的整合，也是此階段的另一項重點。例如兩家公司的員工職級定義或工廠的排班制度不同，因此在制度面的整合上，「時機」是很重要的觀念，所以在第一階段時，即需清楚瞭解標的公司之相關規章和制度，並從其組織架構、薪酬結構、人事相關制度、員工溝通，以及文化面等層面，分析出制度上的差異，以利後續的規劃階段再進行調整，提升加速整合的執行和信心，以免因為前端的準備不足，到後端執行時發生問題再進行規劃，也會相對提高執行的困難度。
第四階段：價值實現
第四階段則是以追求整合的制度架構，穩定推行以實現價值為關鍵點。除了考量制度訂定的合宜性外，同時也須進一步的思考人員的布局。此階段有五項重點需加以考量。第一為組織合理化，即當初因為交易所產生的暫時性措施，為了在以後能夠追求更大效能，因此有再調整架構的必要；第二則是人員編制合理化，即當初所承諾的不會因為併購而產生的措施，例如裁員、降等或減薪等，在此階段為了整體效益的需求，因此有重新思考的必要；第三項為剩餘人力規劃，即針對組織合理化調整後，所產生之剩餘人力，思考因應措施與最適安置。第四項為關鍵人才確認、開發和訓練，確保合併後企業之接班無虞。第五項為維持關鍵績效，確保組織需執行的事項皆按預期來完成，同時有適當的追蹤與考核。
所以在整合的過程裡，對於作業面細節的掌握是否足夠，也牽動價值能否確實如願產生。對於在併購中所面臨到人力資源層面的挑戰，管理當局應及早規劃，提高執行結果的能見度。以免決策來不及因應變化，關鍵人才流失，導致併購以失敗收場。
(本文摘錄自資誠教育基金會出版之《企業併購策略與最佳實務》乙書)
