併購整合的成功關鍵資誠聯合會計師事務所
如何達成併購所欲獲取的目標及期望的報酬，是企業經理人必須面臨的嚴峻挑戰。任何併購多少都會造成組織的不安，如何管理員工的情緒反應、同時又能確保併購所預期的效益，是經理人所必須努力達成的平衡。筆者常被問及成功併購整合最重要的因素是什麼？
我們從經驗中整理出以下幾點放諸四海皆準的共同因素：
一、力求組織安定
併購本身會帶來相當大的改變，這些改變往往會造成組織在過渡時期的不安定，而不利整合之順利進行。有鑑於此，經理人必須採取謹慎的行動，避免兩家企業間可能的衝突，尤其須特別留意下列幾點：
（一） 多方溝通
併購會對各關係人產生程度不一的影響，此處所指的關係人，包括員工、客戶、供應商、投資人、債權人、甚至政府主管機關等。不同關係人有不同的疑問待解答，例如：員工可能想知道「併購後會有裁員嗎？」、「工作條件會受到什麼影響？」等，管理者應該一一回應關係人所關心的問題。而且，溝通過程必須特別注重「誠信」及「坦白」，換言之，對尚無解決方案的問題不要輕許承諾，須瞭解「說一套、做一套」將使誠信快速流失。
（二） 文化差異管理
企業文化差異常被認為是併購整合失敗的主要原因之一。根據PwC的觀察，所謂企業文化差異，往往體現於「做事的方法不同」，尤其最常見於跨國併購、或規模大小懸殊之企業合併等。管理者必須重視文化差異的管理，讓合併兩造的員工瞭解彼此的文化，並有心理準備（或至少能排除抗拒）面對合併後做事方法的改變。
（三） 勿輕忽必要程序
企業合併的過程中，會面臨一長串的事情待處理與解決。其中，有部分雖與併購的價值創造無關，然若未能及時處置，卻可能造成價值嚴重流失，我們稱之為「必要程序」（urgent actions），例如，合併期間公司的授權層級、支票簽樣，以及核准權限等。這些程序表面上看似簡單，卻容易為人所忽略，一旦查覺疏失後，往往須耗費額外的時間與成本來彌補。
二、加快整合速度
根據PwC 的統計，79% 的公司遺憾未能在併購交易的前三個月加快整合速度。合併後高階管理階層的指派，尤其需要加快腳步完成，因為若遲遲無法指派管理階層，人員的角色與職責無法確認，人心將會因為不確定性而浮動，人員流失的情形也會加重，屆時，公司可能無法留住理想的人才。因此，新的管理組織應該及早確立，且最好在公布新的管理組織前，便妥善定義各個職務的職責權掌，消弭不確定因素。總之，整合時間拖得愈久，付出的成本愈高，合併所能產生的效益也就愈難實現。
三、衡量輕重緩急
併購整合過程中待執行的工作千頭萬緒，經驗告訴我們，有效達成併購目標最理想的作法，是將這些工作一一劃分切割為子專案，並指派專人做為每一個子專案之負責人。更重要的是，必須指定一位統籌的「整合專案經理」，將所有子專案依重要性區分成兩大類：
一、與達成併購綜效有關之專案；二、與併購綜效無直接關聯之作業性專案。前者必須列為首要執行重點，密切控管執行進度。整合專案經理人必須統籌管理所有子專案的執行進度，並設法將這些專案對企業正常運作之干擾降至最低。
結論
成功的併購整合，取決於經理人是否能有效地溝通理念、解決衝突，並一一完成各項整合子專案，此過程很多會伴隨一連串的挑戰，有待克服。然而，經理人只要依循以上所建議之原則因應，便較能在過程中維持企業的穩定、加快整合速度，並集中心力於綜效的創造，成功完成併購整合的機率將大幅提高。(本文摘錄自資誠教育基金會出版之《企業併購策略與最佳實務》乙書)
我們從經驗中整理出以下幾點放諸四海皆準的共同因素：
一、力求組織安定
併購本身會帶來相當大的改變，這些改變往往會造成組織在過渡時期的不安定，而不利整合之順利進行。有鑑於此，經理人必須採取謹慎的行動，避免兩家企業間可能的衝突，尤其須特別留意下列幾點：
（一） 多方溝通
併購會對各關係人產生程度不一的影響，此處所指的關係人，包括員工、客戶、供應商、投資人、債權人、甚至政府主管機關等。不同關係人有不同的疑問待解答，例如：員工可能想知道「併購後會有裁員嗎？」、「工作條件會受到什麼影響？」等，管理者應該一一回應關係人所關心的問題。而且，溝通過程必須特別注重「誠信」及「坦白」，換言之，對尚無解決方案的問題不要輕許承諾，須瞭解「說一套、做一套」將使誠信快速流失。
（二） 文化差異管理
企業文化差異常被認為是併購整合失敗的主要原因之一。根據PwC的觀察，所謂企業文化差異，往往體現於「做事的方法不同」，尤其最常見於跨國併購、或規模大小懸殊之企業合併等。管理者必須重視文化差異的管理，讓合併兩造的員工瞭解彼此的文化，並有心理準備（或至少能排除抗拒）面對合併後做事方法的改變。
（三） 勿輕忽必要程序
企業合併的過程中，會面臨一長串的事情待處理與解決。其中，有部分雖與併購的價值創造無關，然若未能及時處置，卻可能造成價值嚴重流失，我們稱之為「必要程序」（urgent actions），例如，合併期間公司的授權層級、支票簽樣，以及核准權限等。這些程序表面上看似簡單，卻容易為人所忽略，一旦查覺疏失後，往往須耗費額外的時間與成本來彌補。
二、加快整合速度
根據PwC 的統計，79% 的公司遺憾未能在併購交易的前三個月加快整合速度。合併後高階管理階層的指派，尤其需要加快腳步完成，因為若遲遲無法指派管理階層，人員的角色與職責無法確認，人心將會因為不確定性而浮動，人員流失的情形也會加重，屆時，公司可能無法留住理想的人才。因此，新的管理組織應該及早確立，且最好在公布新的管理組織前，便妥善定義各個職務的職責權掌，消弭不確定因素。總之，整合時間拖得愈久，付出的成本愈高，合併所能產生的效益也就愈難實現。
三、衡量輕重緩急
併購整合過程中待執行的工作千頭萬緒，經驗告訴我們，有效達成併購目標最理想的作法，是將這些工作一一劃分切割為子專案，並指派專人做為每一個子專案之負責人。更重要的是，必須指定一位統籌的「整合專案經理」，將所有子專案依重要性區分成兩大類：
一、與達成併購綜效有關之專案；二、與併購綜效無直接關聯之作業性專案。前者必須列為首要執行重點，密切控管執行進度。整合專案經理人必須統籌管理所有子專案的執行進度，並設法將這些專案對企業正常運作之干擾降至最低。
結論
成功的併購整合，取決於經理人是否能有效地溝通理念、解決衝突，並一一完成各項整合子專案，此過程很多會伴隨一連串的挑戰，有待克服。然而，經理人只要依循以上所建議之原則因應，便較能在過程中維持企業的穩定、加快整合速度，並集中心力於綜效的創造，成功完成併購整合的機率將大幅提高。(本文摘錄自資誠教育基金會出版之《企業併購策略與最佳實務》乙書)
