趨勢觀察：跨國集團集中化管理全球營運資誠聯合會計師事務所 廖烈龍會計師 曾博昇經理
跨國集團集中化管理的趨勢
這幾年資誠聯合會計師事務所與PwC 荷蘭移轉訂價部門亞洲服務組（註一） 有許多的合作經驗，藉由荷蘭處於國際租稅業務的中心位置（註二），有機會觀察全球許多大規模跨國集團 (包括美國、歐洲、韓國、日本企業)在歐洲及世界各國的營運模式。發現許多頗具規模的跨國集團，仍然時常發生由於集團內各國子公司的業務長時間各自發展，造成了各地方子公司自治式的營運模式。例如，在當地國的銷售子公司 (甚至是子公司內的各部門) 自行開發業務，與客戶連絡，處理訂單，安排發貨，提供售後服務等。甚至各子公司 (或是各部門) 之間還會產生互相競爭的無效率情形。
在此情況下，母公司無法有效管理許多當地子公司的業務，造成集團營運鬆散。另外，由於各地子公司自治，造成許多活動無法發揮經濟規模的綜效，並且有許多重複性的成本投入，造成集團資源的浪費。例如，各子公司分別採購，造成無法取得大量採購的折扣，並且互相不分享採購資訊及經驗，造成各地子公司個別進行採購，採購品質不一，容易產生錯誤及無效率。
此外由於子公司各自管理，甚至各自決定交易模式，造成十分複雜的關係人交易。例如，每一家銷售子公司都可能依據自己的需求，跟不同的集團製造公司採購，另外集團內甚至產生多重的服務費用或者是授權費用的收取。這些複雜的關係人交易造成母公司管理困難，並且無法制定一致的、可持續使用的移轉訂價政策，造成各地的移轉訂價風險增加，並且也增加建立有效移轉訂價防禦性機制的難度。
在這樣地方自治、分權的模式下，各子公司的利潤表現各異。若許多當地子公司賺取超額利潤，又當地國稅率通常偏高(例如英國、德國、法國、義大利、西班牙等歐洲主要市場的稅率都超過約30%)，將造成高額的稅負成本。某些子公司則可能產生虧損，但是這些虧損也無法與賺取利潤的其他子公司作盈虧互抵，造成稅務治理上的無效率，另外也產生被當地稅局挑戰移轉訂價合理性的風險。
以上分權管理所造成的不利因素在這幾年顯得非常關鍵。從2008年金融海嘯發生以來，到現在的歐債危機，全球經濟持續低迷，每個跨國集團都極力思考如何提高公司的經營效率及減少無效率的成本，以維持自己的競爭力。另外，這幾年來，由於網路技術的持續進化，跨國集團競相致力於全球集中化的管理，以期簡化集團組織及交易模式的複雜度，進行更有效的管理，降低營運及稅務成本，達成集團效率及利潤的提升。從經濟合作與發展組織(OECD，Organization For Economic Cooperation And Development) 於2012年3月發表了一篇企業全球化管理供應鏈趨勢的研究，即可了解跨國企業面對迅速全球化的環境，致力於集中化管理以提升經營效率的趨勢。
釋例：
舉例來說，海尼根是荷蘭有名的啤酒製造及銷售集團，雖然穩定獲利，但是近年來卻發現自己在全球化集中管理的腳步上明顯落後其競爭的同業集團 (請參見下圖一)。
圖一：海尼根集團與其他各跨國競爭集團集中化比較表
為了進一步降低營運成本，以面對現在高漲的成本價格，並且提升集團營運效率，海尼根集團進行組織改組，建立集中化採購的模式，透過一家集團子公司統一為其他子公司採購，以發揮綜效，取得大量採購的折扣，並且統一管理供應商 (請參見以下新聞)。
(資料來源：Frothy profits at Heineken, Business section, The Evening Standard (London, England), February 15, 2012)
集中化管理模式及規劃
集中化管理有程度上的分別，也可採取階段式進行。每個集團所需要的集中化管理環節也各自不同，主要取決於甚麼是這個集團的核心獲利因素？例如獨特的生產技術，出色的行銷、知名的品牌，完整的服務或是快速的物流等。
每個集團的供應鏈大致可分為研發(R&D)、採購(Buy)、生產(Make)、物流(Move)、設計及品牌(Design and Brand)、銷售(Sell)及服務(Support)，針對這些供應鏈，集團可以針對部分的供應鏈進行分別的集中化管理，例如，集中研發活動於集團智財權中心，集中採購活動於集團採購中心等 (請參見下圖二)。
圖二：集團供應鏈與個別集中化模式
此外，某些集團選擇大規模集中所有主要的核心供應鏈活動於一家集團管理中心(請參見下圖三)。
圖三：集團集中化管理中心
透過此集團集中化管理中心 (entrepreneur/ principal company)的建立，將各地子公司簡化為有限活動的製造或銷售公司 (請參見下圖四)，達成集中化的管理，簡化關係人交易、提升綜效並且降低營運及稅務成本。
圖四：集團集中化管理中心模式釋例
此類的集中化管理中心，時常設立於許多可將有效稅率降低的國家，常見的國家包括荷蘭、瑞士、愛爾蘭、香港及新加坡 (請參見下圖五)。每個國家將有效稅率降低的方式有所不同，瑞士及新加坡利用給予有利租稅函令的方式降稅，愛爾蘭透過極低的法定公司稅率，香港透過適用海外所得不課稅的方式，而荷蘭則是透過與稅局簽訂特殊形態的合約 (預先定價協議)。
如何可以有效地建立集中化管理中心，以適用該些國家較低的有效稅率，重點在於需與本身的營運模式相配合，以達成租稅治理的合理性，而能夠抵禦各相關國家稅局的挑戰。例如，若是集團的主要營運區域在亞洲，那麼就不會採用瑞士、荷蘭或是愛爾蘭作為設立集中化管理中心的地點。為了取得該些國家的低有效稅率，並且抵禦各相關國家稅局的挑戰，此些集中化管理中心必須有相對的交易實質 (Substance)。
台灣跨國企業在建立集中化管理模式的常見問題及挑戰
無一致性、可防禦的整體集團營運模式及移轉訂價政策
台灣跨國企業常見的狀況為原則集中化於台灣總公司管理，但是實際上當地子公司自治的程度也高。此種矛盾現象造成，從台灣觀點來看為集中化管理，但是從當地公司觀點來看，當地公司也擁有一定的自治權力的畸型狀況。
舉例來說，台灣母公司決定集團銷售策略，並且制定統一的銷售價格，但是當地銷售子公司自行開發當地市場，與客戶議價，處理訂單，安排銷售及送貨，並且提供客戶服務。從台灣觀點，總公司時常認定該銷售子公司沒有太大的功能與活動，而極小化當地子公司的利潤，甚至虧損。但是從交易活動及執行功能、承擔風險的安排來看，容易被當地稅局認定為全功能型的銷售商，而要求按照常規交易原則申報一定的利潤繳稅。在此情況下，台灣母公司無法提供有效的防禦性文件，因此只能任由各當地稅局進行調整課稅，造成雙重課稅及集團稅負上的損失。
台灣租稅協定網絡有限，做為集團管理中心的稅務系統彈性低
另外一個常見的問題為，台灣跨國企業時常集中化於台灣總公司管理，即使台灣的公司稅率僅有17%，但由於台灣的租稅協定網絡少，並且時常針對交易有扣繳稅款的課徵，造成台灣集團集中化管理中心在運作上的稅務成本高、彈性低。而過去台灣跨國企業習慣使用第三地免稅天堂設置集團交易的過渡站，這樣的交易模式設計，在目前高度全球化，各國強化反避稅的時代，產生非常高的稅務風險 ，也不再適合使用。
忽略建立書面文檔及合約的重要性
台灣跨國企業通常沒有將營運模式或是移轉訂價政策有組織的書面化 (例如：移轉訂價核心文件，交易合約、內部移轉訂價政策等)。另外，也時常採取非一致性的集團移轉訂價模式。在如此缺乏書面文件及一致性政策的情況下，台灣跨國企業總是在各當地國管理上產生「有理說不清」的狀況，包括與當地國外部財務、稅務及法律專家說明交易模式時，沒有統一的文件說明，造成外部財務、稅務及法律公費大增。另外於面對當地國稅務稽查時，台灣集團也無法清楚提供相關書面說明，抵禦當地稅局的挑戰。
結語
綜上所述，台灣跨國企業需要審慎思考如何依據當前營運需要，分析是否適合不同程度集中化管理模式，以調整、建立最適化的集團營運模式，並且妥善準備相關的書面化文件以支持其營運模式及移轉訂價政策。從而，降低集團營運成本及稅務風險，提高營運及管理上的效率。
註解
註一：曾博昇經理外派於PwC荷蘭移轉訂價部門亞洲服務組。
註二：PwC荷蘭規模在PwC 全球聯盟所排名第五，其國際租稅實務領先全球。
這幾年資誠聯合會計師事務所與PwC 荷蘭移轉訂價部門亞洲服務組（註一） 有許多的合作經驗，藉由荷蘭處於國際租稅業務的中心位置（註二），有機會觀察全球許多大規模跨國集團 (包括美國、歐洲、韓國、日本企業)在歐洲及世界各國的營運模式。發現許多頗具規模的跨國集團，仍然時常發生由於集團內各國子公司的業務長時間各自發展，造成了各地方子公司自治式的營運模式。例如，在當地國的銷售子公司 (甚至是子公司內的各部門) 自行開發業務，與客戶連絡，處理訂單，安排發貨，提供售後服務等。甚至各子公司 (或是各部門) 之間還會產生互相競爭的無效率情形。
在此情況下，母公司無法有效管理許多當地子公司的業務，造成集團營運鬆散。另外，由於各地子公司自治，造成許多活動無法發揮經濟規模的綜效，並且有許多重複性的成本投入，造成集團資源的浪費。例如，各子公司分別採購，造成無法取得大量採購的折扣，並且互相不分享採購資訊及經驗，造成各地子公司個別進行採購，採購品質不一，容易產生錯誤及無效率。
此外由於子公司各自管理，甚至各自決定交易模式，造成十分複雜的關係人交易。例如，每一家銷售子公司都可能依據自己的需求，跟不同的集團製造公司採購，另外集團內甚至產生多重的服務費用或者是授權費用的收取。這些複雜的關係人交易造成母公司管理困難，並且無法制定一致的、可持續使用的移轉訂價政策，造成各地的移轉訂價風險增加，並且也增加建立有效移轉訂價防禦性機制的難度。
在這樣地方自治、分權的模式下，各子公司的利潤表現各異。若許多當地子公司賺取超額利潤，又當地國稅率通常偏高(例如英國、德國、法國、義大利、西班牙等歐洲主要市場的稅率都超過約30%)，將造成高額的稅負成本。某些子公司則可能產生虧損，但是這些虧損也無法與賺取利潤的其他子公司作盈虧互抵，造成稅務治理上的無效率，另外也產生被當地稅局挑戰移轉訂價合理性的風險。
以上分權管理所造成的不利因素在這幾年顯得非常關鍵。從2008年金融海嘯發生以來，到現在的歐債危機，全球經濟持續低迷，每個跨國集團都極力思考如何提高公司的經營效率及減少無效率的成本，以維持自己的競爭力。另外，這幾年來，由於網路技術的持續進化，跨國集團競相致力於全球集中化的管理，以期簡化集團組織及交易模式的複雜度，進行更有效的管理，降低營運及稅務成本，達成集團效率及利潤的提升。從經濟合作與發展組織(OECD，Organization For Economic Cooperation And Development) 於2012年3月發表了一篇企業全球化管理供應鏈趨勢的研究，即可了解跨國企業面對迅速全球化的環境，致力於集中化管理以提升經營效率的趨勢。
釋例：
舉例來說，海尼根是荷蘭有名的啤酒製造及銷售集團，雖然穩定獲利，但是近年來卻發現自己在全球化集中管理的腳步上明顯落後其競爭的同業集團 (請參見下圖一)。
圖一：海尼根集團與其他各跨國競爭集團集中化比較表
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為了進一步降低營運成本，以面對現在高漲的成本價格，並且提升集團營運效率，海尼根集團進行組織改組，建立集中化採購的模式，透過一家集團子公司統一為其他子公司採購，以發揮綜效，取得大量採購的折扣，並且統一管理供應商 (請參見以下新聞)。
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(資料來源：Frothy profits at Heineken, Business section, The Evening Standard (London, England), February 15, 2012)
集中化管理模式及規劃
集中化管理有程度上的分別，也可採取階段式進行。每個集團所需要的集中化管理環節也各自不同，主要取決於甚麼是這個集團的核心獲利因素？例如獨特的生產技術，出色的行銷、知名的品牌，完整的服務或是快速的物流等。
每個集團的供應鏈大致可分為研發(R&D)、採購(Buy)、生產(Make)、物流(Move)、設計及品牌(Design and Brand)、銷售(Sell)及服務(Support)，針對這些供應鏈，集團可以針對部分的供應鏈進行分別的集中化管理，例如，集中研發活動於集團智財權中心，集中採購活動於集團採購中心等 (請參見下圖二)。
圖二：集團供應鏈與個別集中化模式
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此外，某些集團選擇大規模集中所有主要的核心供應鏈活動於一家集團管理中心(請參見下圖三)。
圖三：集團集中化管理中心
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透過此集團集中化管理中心 (entrepreneur/ principal company)的建立，將各地子公司簡化為有限活動的製造或銷售公司 (請參見下圖四)，達成集中化的管理，簡化關係人交易、提升綜效並且降低營運及稅務成本。
圖四：集團集中化管理中心模式釋例
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此類的集中化管理中心，時常設立於許多可將有效稅率降低的國家，常見的國家包括荷蘭、瑞士、愛爾蘭、香港及新加坡 (請參見下圖五)。每個國家將有效稅率降低的方式有所不同，瑞士及新加坡利用給予有利租稅函令的方式降稅，愛爾蘭透過極低的法定公司稅率，香港透過適用海外所得不課稅的方式，而荷蘭則是透過與稅局簽訂特殊形態的合約 (預先定價協議)。
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如何可以有效地建立集中化管理中心，以適用該些國家較低的有效稅率，重點在於需與本身的營運模式相配合，以達成租稅治理的合理性，而能夠抵禦各相關國家稅局的挑戰。例如，若是集團的主要營運區域在亞洲，那麼就不會採用瑞士、荷蘭或是愛爾蘭作為設立集中化管理中心的地點。為了取得該些國家的低有效稅率，並且抵禦各相關國家稅局的挑戰，此些集中化管理中心必須有相對的交易實質 (Substance)。
台灣跨國企業在建立集中化管理模式的常見問題及挑戰
無一致性、可防禦的整體集團營運模式及移轉訂價政策
台灣跨國企業常見的狀況為原則集中化於台灣總公司管理，但是實際上當地子公司自治的程度也高。此種矛盾現象造成，從台灣觀點來看為集中化管理，但是從當地公司觀點來看，當地公司也擁有一定的自治權力的畸型狀況。
舉例來說，台灣母公司決定集團銷售策略，並且制定統一的銷售價格，但是當地銷售子公司自行開發當地市場，與客戶議價，處理訂單，安排銷售及送貨，並且提供客戶服務。從台灣觀點，總公司時常認定該銷售子公司沒有太大的功能與活動，而極小化當地子公司的利潤，甚至虧損。但是從交易活動及執行功能、承擔風險的安排來看，容易被當地稅局認定為全功能型的銷售商，而要求按照常規交易原則申報一定的利潤繳稅。在此情況下，台灣母公司無法提供有效的防禦性文件，因此只能任由各當地稅局進行調整課稅，造成雙重課稅及集團稅負上的損失。
台灣租稅協定網絡有限，做為集團管理中心的稅務系統彈性低
另外一個常見的問題為，台灣跨國企業時常集中化於台灣總公司管理，即使台灣的公司稅率僅有17%，但由於台灣的租稅協定網絡少，並且時常針對交易有扣繳稅款的課徵，造成台灣集團集中化管理中心在運作上的稅務成本高、彈性低。而過去台灣跨國企業習慣使用第三地免稅天堂設置集團交易的過渡站，這樣的交易模式設計，在目前高度全球化，各國強化反避稅的時代，產生非常高的稅務風險 ，也不再適合使用。
忽略建立書面文檔及合約的重要性
台灣跨國企業通常沒有將營運模式或是移轉訂價政策有組織的書面化 (例如：移轉訂價核心文件，交易合約、內部移轉訂價政策等)。另外，也時常採取非一致性的集團移轉訂價模式。在如此缺乏書面文件及一致性政策的情況下，台灣跨國企業總是在各當地國管理上產生「有理說不清」的狀況，包括與當地國外部財務、稅務及法律專家說明交易模式時，沒有統一的文件說明，造成外部財務、稅務及法律公費大增。另外於面對當地國稅務稽查時，台灣集團也無法清楚提供相關書面說明，抵禦當地稅局的挑戰。
結語
綜上所述，台灣跨國企業需要審慎思考如何依據當前營運需要，分析是否適合不同程度集中化管理模式，以調整、建立最適化的集團營運模式，並且妥善準備相關的書面化文件以支持其營運模式及移轉訂價政策。從而，降低集團營運成本及稅務風險，提高營運及管理上的效率。
註解
註一：曾博昇經理外派於PwC荷蘭移轉訂價部門亞洲服務組。
註二：PwC荷蘭規模在PwC 全球聯盟所排名第五，其國際租稅實務領先全球。
